取消正式绩效评估是人力资源领域的重大变革，最大的阻力也来自HR部门本身。理由很简单：HR多年来建立的大量流程和体系，其基础就是绩效评估。雇佣法方面的专家一直建议组织标准化管理、设计客观评价标准来支持每一项雇佣决定，并记录下所有相关事实。取消正式评估公然违背了这类建议，但这些传统模式未能解决的问题，新方法也并不必然能解决。

当组织用新模式取代传统绩效管理模式时，它们仍面临以下挑战：

协同个人目标与组织目标。在传统模式下，业务目标和战略从组织上层布置下来。所有部门、继而所有员工，在制定目标时都要遵循和强化高层制定的目标。但只有当业务目标能得到清晰表达，且在一整年中维持不变时，这种模式才有效。如前所述，现在很多时候并非如此，员工的目标可能与具体任务挂钩。因此，当项目不断推进，任务发生变化，如何协同个人优先项与整个组织的目标？如果业务目标是短期的，且必须根据市场变化快速调整，这个问题就更突出。这是企业遇到的新挑战，目前还没有明确解决方案。

奖励优秀者。通过正式绩效评估，管理者能清晰地根据个人贡献给予奖励。改变绩效管理体系的公司都未明确抛弃按绩效付酬的模式，它们正尝试评估新做法对此造成的影响。

这些公司仍保留奖励幅度的差别，依据通常是管理者的定性评价而非数字评分。瞻博网络和嘉吉的试点项目证明，管理者无需数字评分也能合理分配绩效奖金。实际上，直线管理者和HR部门都同意，在一年中更细致地评估员工表现，会让最终绩效奖励决定更有说服力。

但大多数管理者在做出绩效调薪决定前，是否会总结过去一年给予员工的反馈，则值得关注。德勤的管理者现在就是这么做的。如果是这样，他们是否会得出某种类似年度评估分数的东西，即便这个分数可能较为严谨？这是否会让管理者的关注点重新回到职责和结果，从而微妙地影响员工发展？

找出绩效差的员工。虽然管理者可能认为，需要用绩效评估来找出哪些员工表现不佳，但传统模式其实对此帮助不大。首先，员工绩效评分波动很大。研究显示，根据前一年评分准确预测当年评分情况的概率只有1/3，所以很难下结论说某位员工就是不合格。其次，HR部门总在抱怨直线经理无法在评估中记录表现差的员工。即便他们能做到，等到年底才亮红灯，也让不良表现持续时间太长。

我们看到，有些取消正式评估的公司要求管理者及时指出有问题的员工。瞻博网络明确要求，管理者每季度确认下属表现是否符合标准。不合格的比例通常仅为3%，HR部门将介入处理。Adobe称，新的绩效管理制度减少了开除员工的情形，因为表现不佳的员工能得到更及时的监督和指导。

尽管如此，由于大多数管理者不愿明确点出表现差的员工，我们不认为取消正式评估会让这种艰难决定更容易。此外，我们观察的所有公司，仍针对被认为需要帮助的员工设置“绩效改进计划”（performance improvement plan）。这类计划普遍存在缺陷，部分是因为，很多导致员工表现不佳的问题无法通过管理手段解决。

避免法律麻烦。企业HR的员工关系管理者经常担心，如果升职加薪不再基于看起来较客观的数字评分，歧视诉讼可能大增。但传统评估方式并未防止歧视行为。虽然管理者每年必须全面评估员工的贡献，但他们被赋予相当大的自主权，难以避免受偏见的影响。相当多证据显示，管理者会通过打出偏低分数歧视部分员工。