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详解咕咚发展模式:C轮融资专注三方面

  通过线上马拉松等一系列对传统体育进行“互联网+”的改造,在2015年底已经拥有5000万+注册用户,这是咕咚长期运营以来交上的一份成绩单。

  5月21日,这家矢志成为国内最大的互联网运动平台公司的创始人申波在接受21世纪经济报道记者专访时,对公司的财务状况、未来发展思路进行了详解。

  C轮融资后盈利预期

  《21世纪》:怎样对比咕咚的这几轮融资。

  申波:到现在为止“咕咚”实际上已经进行了包括天使轮在内的4轮融资。

  咕咚网是在2010年得到了盛大2000万人民币天使投资,推出第一款运动监测产品“咕咚健身追踪器”;两年后,我们进入APP领域,推出了基于移动互联网的社交平台“咕咚”;但当时我们主要的重心仍放在运动手环的研发上。

  2014年咕咚网连续完成两轮融资,分别是当年3月的A轮融资,由深创投和中信资本共同投资了6000万元人民币,在此背景下我们推出了二代手环产品,并进一步优化了APP系统;接着是当年的11月,SIG和软银中国共同投资了3000万美元。

  到当年年底的时候,咕咚APP的用户迅速增长到2000万,市场估值1.5亿美元;而C轮融资我们已经在前不久完成。

  《21世纪》:有报道说目前咕咚网的注册用户已经从2014年的2000万增长到2015年底的5000万,那么目前公司收支情况如何?

  申波:创业至今,咕咚网还没有盈利。总的亏损额在5000万左右,这个结果是我和投资人都认可的,因为发展初期烧钱是互联网企业必须经历的过程。分阶段看,其实我们亏损最多的年份恰恰是注册用户大爆发的2015年,当年我们大概亏掉了2000万至3000万,也就是说2010年到2014年亏掉的钱也许还没有去年一年多。主要是用户规模的扩大,导致我们APP的运营和维护费用急剧上升。

  《21世纪》:2015年主要亏损在哪些方面?未来咕咚如何实现盈利?

  申波:在整个投入中,研发费用和人力成本大概占据了一半,此外还有就是广告推广费用。而且需要知道的是,咕咚现在不卖硬件,而是在搞运动社区。

  这两者的区别是,我把硬件研发好了,接下来就是不断地生产和销售的过程,后期的研发费用几乎为零。而搞社区模式,则不断地要投入人力成本和研发费用,去维护和升级,并且这个费用是随着社区规模的扩大而上涨的。

  但是2016年,我们有信心做到盈亏平衡。

  摸底咕咚网 “矩阵”

  《21世纪》:拿着C轮融资的钱,咕咚网准备干什么?上市的计划到哪一步了?

  申波:完成C轮融资后,咕咚网将进一步巩固自己在行业内的地位。因为我们毕竟不能说自己已经是绝对的第一,还有一些竞争对手在。但互联网行业往往只有排名第一才有生存下去的机会,我们拿到C轮融资后,还是会将工作重心放到国内市场的开拓上。

  目前中概股的情况不太好,所以我们放弃了此前想在海外市场上市的打算,会在一个适当的时候在国内上市。

  《21世纪》:如评价线上马拉松这个活动,对咕咚带来了什么?

  申波:这是一个很大的革命,随着互联网的发展,传统体育赛事会被改变掉,和线上整合在一起,通过跑者和技术整合到一起。

  而且我们始终认为国内的马拉松比赛不是太多了而是太少了,因此国内的马拉松比赛还处于发展期,现在很多传统的马拉松比赛,对参加人数有限制。因此我们推出了“线上马拉松”,除了不受比赛场地、参与人数的限制,我们还提供虚拟证书、虚拟奖章、实体奖牌。

  咕咚从2014年以来举办了约30场线上马拉松,每场参与人数约8万人。而线下马拉由于场地原因,每场只能控制在3万-5万人之间。2016年咕咚获得了更多大型赛事线上马拉松主办权。今年我们的目标是做 100 场赛事,并打造出自己的赛事 IP。

  《21世纪》:如何定义互联网和传统体育的融合?

  申波:就我个人的观点而言,体育产业可以分为三大类,第一类是看体育的人群,乐视或者万达通过购买赛事版权,向这类人群服务。第二类是竞技体育,参与人数相对精英;咕咚要做的是第三类,即参与体育的普通人。

  所以说,在完成C轮融资后,我们实际上将做三个方面的事情,第一是将组建多支独立团队,负责将社交平台扩展到多个运动种类;第二是打造自己的各种赛事活动,包括线上和线下的马拉松比赛;第三是对已经有的活动做服务。

  而对于咕咚而言,未来我们将不再仅仅是一个单独的APP,未来的咕咚是一个矩阵的发展模式,我们不会用一个APP满足所有运动,即推出多个不同运动种类的APP,满足不同类型的用户需求。

(责任编辑:柳苏源 HN091)

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